Categoría: General RH

Algunas compañías ya han empezado a delegar decisiones de administración a las computadoras.

Para la mayoría de las personas el aniversario número 50 es excusa para una fiesta. Para los hombres y mujeres de McKinsey es una excusa para una conferencia. A principios de este año, la firma consultora decidió celebrar medio siglo del McKinsey Quarterly organizando una reunión de algunos de los principales pensadores de negocios del mundo y pidiéndoles que visualizaran los próximos 50 años en la administración.

El número especial resultante del Quarterly es inevitablemente una mezcolanza. Una discusión sobre la estrategia inadvertidamente demuestra el estado peligroso de la disciplina que ha ofrecido a McKinsey su sustento.

Un artículo inflado sobre la política de eBay de reclutar ejecutivas demuestra que nunca se debería dejar a las compañías escribir sobre sí mismas. (“La diversidad de género ha sido desde hace tiempo una pasión de nuestro director ejecutivo.”). Pero hay tres temas que destacan.

El primero es que el ascenso de las máquinas inteligentes tendrá un impacto dramático en el papel de los ejecutivos. Andrew McAfee del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) señala que la primera era de las maquinas dio paso a la disciplina moderna de la administración: Las compañías contrataron a ejércitos de gerentes para coordinar a los trabajadores que operaban las máquinas, y para organizar las cadenas de suministro y los sistemas de distribución.

La segunda era de las máquinas reconfigurará la disciplina: Mucho del trabajo de los jefes, desde analizar datos complejos hasta reclutar personal y establecer compensaciones, se automatizará.

Algunas compañías ya han empezado a delegar decisiones de administración a las máquinas. El “grupo de analítica del desempeño humano” de Google usa algoritmos para decidir qué técnicas de entrevista son mejores al seleccionar a buenos empleados, y optimizar el salario. Deep Knowledge Ventures, firma de capital de  riesgo basada en Hong Kong que se especializa en medicamentos para enfermedades relacionadas con el envejecimiento, incluso ha asignado un algoritmo a su consejo de directores. Su nombre es Vital, y tiene voto sobre aquello en lo que invierte la firma.

Los administradores superiores tendrán que reconsiderar sus papeles drásticamente si no desean convertirse en los ludistas de los últimos días. Tendrán que delegar algunas de sus funciones a máquinas inteligentes, las cuales siempre serán mejores en el análisis de datos que los humanos, y algunas a los jefes de unidades de negocios, quienes estarán en una mejor posición para hacer uso de los datos analizados.

Los ejecutivos se enfocarán cada vez más en las dos cosas que los humanos siguen haciendo mejor que las máquinas: motivar a las tropas y producir pensamientos que cambien las reglas del juego.

Nunca he visto a una pieza de tecnología que pudiera negociar efectivamente. O motivar y dirigir a un equipo”, expresó McAfee.

Tom Peters, un veterano gurú de la administración estadounidense, señaló que los mejores líderes del futuro pasarán la mitad de su tiempo leyendo libros.

La segunda idea es un nuevo giro de una preocupación familiar sobre la productividad. El crecimiento económico tradicionalmente ha sido alimentado por dos cosas: la productividad más alta y más trabajadores.

Pero el crecimiento de la productividad ha sido desalentador en los últimos años, y, lo más importante, la población está empezando a envejecer: Naciones Unidas predice que, para el mundo en general, el número de personas empleadas aumentará en solo 0.03 por ciento al año en los próximos 50 años comparado con 1.8 por ciento en los últimos 50.

McKinsey argumenta que hay buenas razones para ser optimistas sobre el mejoramiento de la productividad. La revolución de la TI está acelerando lo que alguna vez parecían tecnologías administrativas maduras como una producción racionalizada y la gestión de la cadena de suministros.

La computación de nube permite a las empresas incipientes aprovechar el poder computacional que antes estaba reservado a las grandes empresas. Pero las mayores ganancias potenciales provendrán de enfocarse en áreas de la economía que han sido pasadas por alto, debido a falta de imaginación, o se han estancado, porque están protegidas por intereses poderosos.

Hay considerable espacio para impulsar la productividad en el uso de materiales industriales: primero, extendiendo en gran medida el reciclamiento y la reutilización de metales y otros materiales; segundo, reemplazando los materiales menos óptimos con mejores (por ejemplo, compuestos de fibra de carbono para reemplazar el metal en autos y aviones); y tercero, usando materiales “virtuales” en vez de físicos, como los libros y discos digitales.

John van Reenen de la Escuela de Economía de Londres también señala que muchos países en desarrollo, particularmente India, tienen un largo rastro de compañías mal administradas.

La productividad mejoraría significativamente si esos rezagados fueran sometidos a una mayor competencia: Alibaba ya está sacudiendo a la industria minorista china en la forma en que Walmart sacudió a la de Estados Unidos en los años 90, y la productividad de India se vería similarmente impulsada si abriera su arcaico sector minorista a compañías extranjeras.

La tercera idea también es un giro de una preocupación bien conocida, sobre la globalización. Comprender a los mercados emergentes ya no será suficiente. Los gerentes tendrán que familiarizarse con un número alucinante de ciudades de nivel medio en el mundo en desarrollo si desean subirse a la próxima ola de globalización.

McKinsey señala que casi la mitad del crecimiento del PIB del mundo entre 2010 y 2025 provendrá de 440 ciudades en mercados emergentes: Los administradores tendrán que aprender sobre lugares grandes y oscuros como Tianjin (China), Porto Alegre (Brasil) y Kumasi (Ghana).

Las ciudades pudieran albergar tanto a competidores como a consumidores: McKinsey piensa que para 2025 no menos de 45 por ciento de las empresas en la lista Global 500 de Fortune de las compañías más grandes del mundo estarán basadas en mercados emergentes, comparado con solo 5 por ciento en 2000.

Dados estos cambios, los estrategas en las multinacionales ya no podrán pensar en términos de un conjunto de mercados nacionales, cada uno dividido en un puñado de categorías de ingresos.

Tendrán que aprender a “reducir el zoom” para producir un enfoque global coherente y luego “aumentar el zoom” para elaborar sus estrategias a la medida de las idiosincrasias de ciudades particulares y la taxonomía de los consumidores en cada una de ellas.

Esa creciente complejidad difícilmente apoya la idea de Peters de que los gerentes del futuro podrán dedicar la mitad de su tiempo a leer libros. Pero ciertamente sugiere que necesitaran toda la ayuda que puedan conseguir; y quizá las máquinas inteligentes resultarán ser las mejores guías incluso que los consultores administrativos.

Fuente: Dinero en Imagen

 

Un estudio asegura que tu \»break\» en el trabajo debe ser de unos 17 minutos por cada 52 minutos de trabajo.

Si algo han demostrado numerosos estudios sobre productividad es que no se necesita trabajar más de ocho horas para ser más productivo, de hecho, puede ser que en menos tiempo se avance más, el secreto es poder mantenerse concentrado.

Un nuevo estudio realizado por Draugiem Group mediante la app DeskTime, demostró que los trabajadores más productivos se mantenían concentrados por 52 minutos seguidos y después se tomaban un descanso de 17 minutos en promedio.

\»El secreto no es trabajar más duro sino trabajar de manera más inteligente con descansos estratégicos\», de acuerdo con Julia Gifford, de Draugiem Grup y colaboradora del estudio.

Esto permite darle un descanso al cerebro y prepararse para la siguiente ronda de trabajo, ya que, no está diseñado para trabajar ocho horas seguidas.

\»Observamos que los más productivos se tomaban un receso, fuera de su escritorio, para charlar con compañeros o leer un libro\», señala Gifford.

Fuente: Dinero en Imagen

Cada vez más, el dibujo en el cuerpo se despoja de su estigma social, empujado por una generación joven que llega a puestos directivos y gerenciales.

Carla extiende su brazo derecho para mostrar una leyenda en fina caligrafía de tinta negra que se extiende a 10 centímetros de su muñeca. Es el segundo de cuatro tatuajes que se ha hecho a sus 26 años. El primero fue a los 18 años, en la nuca, que le recuerda a su familia: no necesito verlos para saber que están ahí.

“Tengo cuatro tatuajes: uno en la nuca, otro en la muñeca, otro en el antebrazo y uno más en el tobillo. No me cubro nunca y en mi trabajo no me han pedido que lo haga”, asegura la ejecutiva de una importante agencia de Relaciones Públicas.

Carla forma parte de la generación de jóvenes que están llegando a las oficinas con una percepción diferente sobre los tatuajes. Ejecutivos de los sectores tecnológicos, de las artes, y gastronómico dejan al descubierto, no sin orgullo, sus grabados. Sin embargo, el estigma negativo aún persiste en sectores tradicionales como el financiero, legal o de la salud, a pesar de las recomendaciones que hacen expertos.

“Evitar la contratación de personas que usan tatuajes es limitar el acceso al talento”, advierte Amaia Ramírez, gerente de Consultoría en Recursos Humanos en PwC. “Hay que buscar la diversidad y la flexibilidad. Debe haber un código mínimo de respeto y de ética profesional, pero las empresas pierden fuerza si dejan pasar al buen talento por esos motivos”, agrega.

Uno de esos casos es el de Jill Abramson, ex directora del periódico The New York Times, quien tiene cuatro tatuajes, uno de ellos en la espalda con una leyenda sobre el periódico. En Estados Unidos, según un artículo del Wall Street Journal, empresas como Ford Motor Co y Boeing permiten a sus altos ejecutivos el uso de tatuajes y piercings. Lo mismo ocurre con bufetes de abogados de Silicon Valley, como Wilson, Sonsini, Goodich y Rosati.

 

Mal Visto
En México, el cambio de percepción avanza lento. “Poco a poco la mentalidad ha ido cambiando. Hoy, prácticamente ninguna de las empresas con las que trabajamos nos solicita o nos pone como un tema discriminatorio el que (los ejecutivos) tengan tatuajes”, afirma Gerardo Reynoso, manager de la especialidad de Contabilidad y Finanzas de Hays México, compañía de reclutamiento profesional para puestos de mando medio y alta gerencia en México.

Aunque no hay estadísticas oficiales sobre el uso de tatuaje. Algunas investigaciones arrojan que 3 de cada 10 mexicanos tienen alguno. Según una encuesta de OCC Mundial, 74% de entrevistados dijo que el tatuaje es un obstáculo para conseguir trabajo, pero un sondeo de Gabinete de Comunicación Estratégica, arrojó que 54% de las empresas contrataría a personas que los usaran, contra 36.6% que dijo que “por ningún motivo” lo harían.

“No tenemos una política tal cual –para no contratar personas con tatuajes- pero sí hay el criterio de que es mal visto. Puede dar la imagen de poco profesionalismo, fuera de contexto… Cuando se trata de situaciones como médicos, abogados, banqueros, donde está la confianza de la salud, de tu vida o tu dinero, siento que no es bien visto”, comenta, Sergio Figa, subdirector de Recursos Humanos de General de Seguros.

Alexandre Rodel, director nacional de la agencia de reclutamiento Flexiplán, considera que este tipo de políticas restrictivas son cuestiones de percepción y están sujetas a la interpretación de cada persona. “El talento es tatuado, con o sin cabello, de cualquier raza. Hay una tendencia a la competitividad, además ya no son las personas las que buscan el trabajo, ahora son las empresas las que tiene que salir por el talento”.

 

Tan importante como tu nombre
Amaia Ramírez explica que el grupo de la población entre los 30 y 35 años comienza a acceder a los puestos gerenciales. Se trata de la “Generación Y” que creció viendo a sus máximos representantes del deportes y los espectáculos usando tatuajes. “Es la que ha roto el concepto negativo del tatuaje”, sostiene.

En la tarea de romper moldes, muchos más participan. Diego Elizarrarás Cerda, expresidente de la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF) y dueño de Todo de Cartón, compañía con 43 años de trayectoria y 38 tiendas en todo el país, posee tres tatuajes que “narran” episodios de su vida.

“Independientemente de que creces y adquieres mayores compromisos de gente grande, no puedes olvidar las cosas que te gustaban como correr, ir al cine, colecciona estampillas. Es una especie de recordatorio”, explica.

Luis Elvira destaca el aporte artístico y personal del tatuaje. “Es algo tan personal como tu nombre o quien eres”. El dueño de OK Food, fabricante de camiones de comida en México, luce seis tatuajes. “Cada uno de mis tatuajes ha sido como promesas o recordatorios y un poco el arte, porque quieres que tenga algo artístico, que te guste”, comenta.

Gabriel Kleiman se estrenó en el uso de los tatuajes cuando tenía 21 años. Hoy tiene dos, que le recuerdan quién y cómo era de joven, explica el director de Pizza Amore.

Otro ejemplo lo ofrece por último José Manuel Aquino Jiménez, dueño de Taquería Restaurante El Jarocho, quien posee cinco tatuajes. “En el antebrazo traigo uno que dice que ‘en esta vida lo que importa es ser feliz y nada más. Viva la vida’. Es un mensaje para mí y para la gente que lo ve”, finaliza.

 

​Fuente: El Economista

Muchos trabajadores en México padecen rumores, calumnias, aislamiento y presiones, revela un sondeo; el terror psicológico afecta a 12.2% de los mexicanos,

Uno de los testimonios publicados por la organización \\\\\\\»Contra el bullying\\\\\\\» cuenta la percepción de un padre ante el maltrato escolar de su hijo: \\\\\\\»Tengo un hijo con problemas de acoso escolar y es terrible ver como se creyó la historia de que es un tonto y un fracasado. El bullying puede matar tu seguridad y tu futuro\\\\\\\».

Este problema no sólo ronda en las escuelas; en las empresas también es un fenómeno latente. 51% de los profesionistas mexicanos ha sufrido algún tipo de bullying laboral, de acuerdo con una encuesta de OCCMundial realizada a más de 2,000 participantes.

Las respuestas de los entrevistados arrojaron diversas formas de maltrato que han vivido, entre éstas rumores o calumnias (30%); aislar o excluir a la persona (18.6%); insultos (18.5%); ignorar o no dejar participar al colaborador (16.9%), y amenazar (11%).

Ante la pregunta de si ellos han ejercido, alguna vez, bullying en contra de un compañero de trabajo, 82.2% afirma que nunca lo ha hecho, 16.9% dice que sucedió alguna vez y 8% acepta tener esta conducta en forma regular.

El 70% de los profesionistas encuestados consideran que ambos géneros están expuestos por igual a sufrir intimidación laboral, a pesar de que a nivel mundial esta práctica suele ser 2.5 veces más frecuente en contra de mujeres. El 54% de los participantes considera que el acoso es ejercido por compañeros, mientras que el 46% indica que proviene de un superior, cita el sondeo de OCC.

La psicóloga y terapeuta Berenice Espinoza comenta que hombres y mujeres suelen usar las mismas tácticas de abuso verbal y de sabotaje, un ejemplo: ignorar al empleado en las juntas, como si su opinión fuera irrelevante en los proyectos. Sin embargo, cuando ellas aplican el bullyinga su mismo género tienden a recurrir a la práctica del aislamiento. Niegan el contacto social y la validación y esos son aspectos que perjudican más a una mujer.

¿Qué factores provocan esta intimidación? Espinoza indica que una persona se convierte en blanco del bully (agresor) cuando destaca por su labor o educación; hay jefes y compañeros que se sienten amenazados por eso. Otro escenario común es del empleado que se lleva bien con todos y despierta mucho recelo.

Frenar estas conductas no sólo es importante para el empleado afectado, el problema puede extenderse al grado de propiciar la salida de más colaboradores.

Los compañeros cercanos a la persona intimidada son más propensos a renunciar, según un estudio realizado por la Universidad de British Columbia. Ser testigo de estas conductas, o simplemente hablar con la víctima, genera en los otros empleados aversión hacia el lugar de trabajo.

 

Del bullying al mobbing

La encuesta realizada por OCCMundial revela que 12.2% de los profesionales ha sufrido mobbing.

La Organización Mundial de la Salud define este concepto como un hecho continuo de violencia o acoso laboral. El mobbing incluye una agresión que se prolonga por lo menos seis meses; no es una situación que corresponda a un hecho generalizado en la empresa, como un mal ambiente laboral por la crisis, sino que hay una víctima definida a la que se acosa frecuentemente.

El Mobbing y el bullying son graves, porque ambos representan una agresión contra el trabajador; sin embargo, cuando la intimidación se prolonga se llega al terrorismo psicológico, explica Berenice Espinoza.

En el mobbing, explica la psicóloga, la víctima nunca sabe \\\\\\\»cuándo será la próxima vez, pero es algo con lo que ha vivido por un tiempo\\\\\\\». Estas conductas suelen ser aceptadas por más de uno, es decir, otros en el equipo saben del acoso, pero no se manifiestan en su contra por temor.

Los estudios realizados a nivel mundial apuntan que un 15% de los trabajadores han sufrido mobbing en cierta intensidad. \\\\\\\»Las cifras de México se encuentran por debajo del promedio mundial; sin embargo, en nuestro país existe muy poca información sobre este fenómeno, sus repercusiones y formas de abordarlo\\\\\\\», afirma Fernando Calderón, director de Mercadotecnia y Relaciones Públicas de OCCMundial. En la encuesta, el 69.5% de los participantes dijo que nunca había escuchado el término mobbing.

El portal laboral argumenta que el mobbing repercute en cuatro áreas del trabajador:

 

1. Psicológica.

Primero genera preocupación, luego angustia, más tarde depresión con crisis de pánico al pensar en el trabajo. Puede llegar a desembocar en un verdadero trastorno postraumático.

2. Biológica.

Comienza con la pérdida de apetito y peso, mayor vulnerabilidad ante enfermedades, como gripe o asma, dolores de cabeza y espalda e insomnio.

3. Laboral.

Provoca una caída del rendimiento laboral, absentismo y bajas, incremento de los accidentes en el trabajo y deseo de dejar voluntariamente la empresa.

4. Social.

Hay repercusiones negativas en la vida de pareja, problemas al convivir con los hijos o  menos contacto con amigos.

El Workplace Bullying Institute, en Estados Unidos, diseñó un cuestionario para identificar los primeros signos de intimidación en la oficina. Entre las preguntas enlistadas aparecen:

– ¿Tienes deseo de vomitar o llorar una noche antes de comenzar la semana laboral, o durante un día de trabajo?

– ¿En visitas con el médico, te pregunta si los problemas de salud recientes tienen relación con el trabajo?

– ¿Te avergüenza contar a tu familia o pareja que alguien en la oficina te ha intimidado con acciones como tener una junta sorpresa para evidenciar que \\\\\\\»no haces tu trabajo\\\\\\\»?

– ¿Tu tiempo libre lo ocupas para recuperarte de los problemas de salud que te deja el trabajo?

La psicóloga Berenice Espinoza agrega una pregunta más: ¿Se refieren a ti, todo el tiempo, con apodos o buscan situaciones para ridiculizarte?

 

​Fuente: CNN

El entrenamiento de los jugadores puede servir para manejar la frustración y el miedo en empleados; manejar las emociones y la frustración , enfrentar retos, son algunos de los aprendizajes.

A finales de abril, el jugador del Barcelona, Daniel Alves, fue agredido por un espectador que arrojó un plátano mientras él preparaba un tiro de esquina. El futbolista se limitó a recogerlo, darle una mordida y seguir con el partido.

El delantero uruguayo Luis Suárez fue sancionado por la Comisión Disciplinaria de la FIFA por morder a un jugador italiano. La prohibición para jugar por cuatro meses se da por infringir el artículo 48 del Código Disciplinario de la FIFA (agresión a otro jugador).

Dos jugadores con la misma presión por ganar tienen diferente reacción emocional ante un suceso. Pero eso no sucede sólo a nivel de cancha. Hay lecciones deportivas que se pueden llevar a la gestión empresarial, señalan especialistas en coaching.

El miedo a perder, la falta de concentración, la frustración, querer ganar por encima de todo, son sentimientos que vive un deportista y afectan en forma negativa su rendimiento, citó Timothy Gallwey, autor de “The Inner Game of Tennis”, cuyos métodos de entrenamiento se ocupan en el campo de los negocios.

El coaching, como herramienta para las empresas, surgió en el ámbito deportivo en la década de los 70, cuando los entrenadores se dan cuenta que además de disciplina física los jugadores necesitan trabajo emocional y mental con el deportista, comentó Marcela Hernández, coach ontológico certificada por el Tecnológico de Monterrey, estado de México.

“La principal lección en términos de gestión es cómo haces que tu gente trabaje en equipo, igual que en la cancha. Muchos jefes hacen a un lado la visión compartida, olvidan que una empresa, como un equipo, es un sistema. Cuando hay problema con un jugador (empleado) se ‘infecta’ todo en la organización”, dijo Hernández, con experiencia como coach en el sector público y manufacturero.

Los empresarios pueden verse como entrenadores en la cancha.Necesitan generar confianza y retroalimentación. La situación suele ser contraria, 6 de cada 10 jefes crean ambientes de trabajo desmotivantes para sus empleados, según un sondeo de Hay Group entre 2,500 gerentes ubicados en países donde tienen operación, incluyendo México.

Algunas lecciones que el deporte aporta al mundo corporativo que compartió Marcela Hernández son:

1. ‘Tarjeta roja’ a los malos ambientes. Entrenadory futbolista, coach y coachee, es una relación que se basa en la confianza. “Es el pegamento” que permite llegar a resultados, aseguró Hernández. Un jefe que no transmite ese elemento y que cuando un empleado se equivoca “ lo manda a la banca” y no le deja actuar más, se encamina a tener problemas para lograr resultados.

El mayor error de las empresas, de acuerdo con la coach, es no tomar conciencia del peso que tiene el clima organizacional. “El clima, la comunicación, lo dejan como un asunto soft, sin darse cuenta que esas características, en teoría blandas, hoy son la parte hard (dura) de la empresa. Hoy el juego en los negocios implica trabajar en la cultura con los empleados”, explicó.

2. Entrenar emociones. A nivel deportivo, no importa si es futbol, basquetbol, americano, ayuda encontrar todos los patrones de conducta de una persona, siendo el más importante el manejo de las emociones. Un futbolista experimenta el triunfo, la derrota, el desdén, la frustración. El empleado también, pero algunos jefes deciden “vetar” las emociones en la oficina. Olvidan que las empresas son un “hervidero de emociones”, porque los negocios son hechos por gente.

El mundo corporativo necesita romper ese mito de “aquí nada es personal”. Las oficinas están llenas de situaciones personales, porque los empleados tienen entre sí distinta educación emocional y reacciona diferente a los hechos.

3. Observar y crear jugadas. Un director técnico observa a sus jugadores, sabe sus puntos fuertes, en qué posiciones se sienten mejor. La manera en que ubique a esos jugadores determinará un estilo de juego. Un jefe debe identificar en qué es mejor su empleado, en dónde tiene una destreza natural. Si invierte tiempo en esa labor podrá organizar mejor a su equipo para sumar goles.

Darse tiempo para observar a la competencia, tal cual analiza un técnico los partidos, es otra característica que ayuda a prevenir escenarios y dar un valor diferente al servicio que se otorgue.

4. Planificar. Un jugador cuando llega a la cancha aprovecha sus espacios. Tiene dominadas ciertas jugadas, observa a su competencia, la estudia para sacarle ventaja. Jefe y subordinados necesitan ver al mismo objetivo. Como sucede con las selecciones es necesario aprender a desarrollar estrategias, alineadas a lo que se quiere lograr en cierto plazo y practicarlas una y otra vez. Si se domina una estrategia, entonces se pueden ganar partidos (clientes, ventas) y tener espacio para prepararse a imprevistos.

 

​Fuente: CNNExpansión

CRITERIO DE LA JFCA SOBRE EL TRABAJO EN RÉGIMEN DE SUBCONTRATACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA LEY DEL SS.

CRITERIO DE LA JUNTA FEDERAL DE CONCILIACIÓN Y ARBITRAJE SOBRE EL TRABAJO EN RÉGIMEN DE SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING) Y SU RELACIÓN CON LA LEY DEL SEGURO SOCIAL

El Pleno de la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje aprobó el 9 de abril de 2014 el nuevo criterio de interpretación y aplicación de lo que dispone el actual artículo 15-A de la Ley Federal del Trabajo, mismo que se adicionó al texto de la Ley en la reforma publicada el 30 de noviembre de 2012, referido al trabajo en régimen de subcontratación.

Este nuevo criterio de la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje permite conocer lo que dicha institución entiende respecto al contenido y alcances de este régimen laboral; criterio que deberá normar las soluciones a los conflictos que en esta materia se le presenten.

A continuación se transcribe el referido criterio:

“RELACIÓN DE TRABAJO EN EL RÉGIMEN DE SUBCONTRATACIÓN.
En el régimen de subcontratación, el contratista ejecuta obras o presta servicios con sus trabajadores, a favor de una persona física o moral denominada contratante, quien tiene derecho a fijar al primero las tareas a realizar, supervisar el desarrollo de los servicios o la ejecución de las obras contratadas; esto es, por sus características constituye una excepción a la regla general, por virtud de la cual, la relación de trabajo debe ser directa y por tiempo indeterminado”.

“Para que la subcontratación produzca plenos efectos en juicio, la parte demandada deberá acreditar la existencia de un contrato escrito, en el que se cumplan los siguientes requisitos:

• Que no abarque la totalidad de las actividades iguales o similares que se desarrollen en el centro de trabajo.
• Que se justifique por su carácter especializado.
• Que no comprenda tareas iguales o similares a las que realizan el resto de los trabajadores al servicio del contratante”.

“El incumplimiento de uno de los requisitos hará innecesario el estudio de los restantes. Consecuentemente, si en un juicio laboral la parte demandada niega la relación de trabajo y argumenta la existencia de un régimen de subcontratación, la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje deberá estudiar la litis de forma pormenorizada y correlacionada con el material probatorio desahogado, para cerciorarse del cumplimiento de todos los requisitos previstos en los artículos 15-A y 15-B de la Ley Federal del Trabajo; toda vez que, en principio, es el contratista el responsable del cumplimiento de las obligaciones laborales, pero en caso de que conste que éste incumplió con los salarios y prestaciones o con el entero de las cuotas y aportaciones de seguridad social, corresponderá al contratante como beneficiario de las obras ejecutadas o de los servicios prestados, responder de las obligaciones nacidas de las relaciones de trabajo”.

“La determinación de la responsabilidad del contratante no releva al contratista del cumplimiento de las obligaciones ante los trabajadores, de conformidad con el artículo 13 de la Ley Federal del Trabajo.”

Destaca en el texto del criterio, aunque sin hacerlo de manera explícita, el concepto de la responsabilidad subsidiaria del contratante o beneficiario de las obras o de los servicios prestados. Es importante precisar la diferencia entre la responsabilidad subsidiaria y la solidaria. Así, mientras que en aquélla se requiere que el obligado en primera instancia, incumpla con sus obligaciones, en la segunda, ambas partes están obligadas de manera simultánea y la autoridad puede exigir a ambas el cumplimiento de las obligaciones, en forma independiente y en cualquier momento.

Es importante destacar que este mismo concepto de responsabilidad subsidiaria ya se había incorporado, desde julio de 2009, en el texto del tercer párrafo del entonces adicionado artículo 15-A de la Ley del Seguro Social (coincidentemente el mismo número de artículo de la Ley Federal del Trabajo), al mencionarse en este numeral que “… el beneficiario de los trabajos o servicios asumirá las obligaciones establecidas en esta Ley en relación con dichos trabajadores, en el supuesto de que el patrón omita su cumplimiento, siempre y cuando el Instituto hubiese notificado previamente al patrón el requerimiento correspondiente y éste no lo hubiera atendido.”

Para conocer el contenido integral de este criterio, incluyendo su exposición de motivos o relatoría de antecedentes, así como detalles adicionales sobre el contenido de esta circular, estamos a sus órdenes en el despacho.

Fuente: Con información de Javier Patiño R., CASS Abogados / Gerencia de Mercadotecnia e Información, AMEDIRH.

No contrates a una persona por las razones equivocadas. Si encuentras un candidato con estas características,
¡no lo dejes ir!

Escrito por: Andrew Miller
Una de las cosas que las grandes empresas hacen es contratar a los mejores. Estas compañías exitosas no tienen
miedo de reclutar a los mejores candidatos de otras organizaciones o atraer talento de otras industrias. Hay tres
diferentes atributos que son muy importantes para una organización al contratar: actitud, competencia y mentalidad.

Actitud- Un empleado tiene pasión por la empresa y lo que ésta quiere lograr. Está emocionado de ser parte de la
ella.
Aptitud- Un empleado tiene las habilidades necesarias y la capacidad para hacer su trabajo o tiene la destreza de
aprenderlas.
Mentalidad- Un empleado entiende el valor de colaborar con sus compañeros y viene a trabajar buscando maneras
de mejorar el rendimiento de la empresa y aumentar el impacto que pueda tener.
Aquí están los problemas si tu candidato no cumple con todas:

1. Tiene buena actitud y un alto nivel de aptitud, pero la mentalidad incorrecta. El candidato estará enfocado en sus
propias metas y logros y no estará dispuesto a colaborar para mejorar el rendimiento de la empresa a menos que lo
beneficie a él o a ella.
2. La aptitud y mentalidad correcta, pero la actitud equivocada. El talento se ira porque no tiene lealtad con la
organización o conexión con lo que se trata de lograr.
3. Buena actitud y mentalidad, pero bajo nivel de aptitud. Sufrirás de falta de productividad, aunque el empleado sea
una gran persona, tenga mucha energía y pasión por la compañía, no le des mucho valor porque no tiene y no puede
aprender las habilidades necesarias.
4. La mezcla correcta de actitud, aptitud y mentalidad. Con este mix obtienes los mejores beneficios. Esto sucede
porque cada empleado que contratas agrega cierto valor a la organización en una base constante.
Te darás cuenta de que no mencioné experiencia, por una buena razón. Cuando encuentras un buen talento, que
siente pasión por lo que tu empresa está haciendo, la experiencia no importa. Las grandes personas pueden
descifrar lo que necesitan aprender para ser exitosos. Estar en una industria por 25 años o con la misma empresa
no es necesariamente algo bueno. Es más difícil olvidar lo que sabes que aprender lo que necesitas saber.
Aunque no tengas un rol en específico en mente, cuando encuentras a alguien que tiene todos estos atributos,
contrátalo. Encuentra un rol para ellos. Puedes crear uno nuevo si lo necesitas ya que contribuirán con un gran valor
para tu organización.
De cualquier manera si uno de esos tres atributos falta, los empleados no durarán mucho tiempo en tu empresa.
Estarás contratando a las personas equivocadas por las razones equivocadas. Integra la búsqueda para estos tres
atributos en tu proceso de contratación y atraerás a mejores personas y tomarás mejores decisiones de
reclutamiento.
Si quieres saber si tus esfuerzos de contratación están dando buenos resultados, pregúntate a ti mismo: “¿Somos
el tiempo de empresa en la que la gente hace una fila para trabajar o una en la que salen corriendo por la puerta para
irse?”

Fuente: http://www.soyentrepreneur.com/26827-3-atributos-que-debes-buscar-en-tus-empleados.html

Las firmas que deseen tener apoyo fiscal con esta prestación deberán migrar a tarjetas electrónicas; para las emisoras de vales resulta 7% más costoso emitir un monedero electrónico.

La reforma hacendaria generó un cambio drástico para las empresas emisoras y otorgantes de vales de despensa en México, ya que a partir de este año deberán de dejar de emitir estos documentos en papel y migrar hacia la tarjeta electrónica.

Este es un requisito para que las compañías que otorgan este beneficio a sus empleados puedan deducirla ante el fisco. A partir de 2014, la deducción será de sólo el 53%, cuando antes podían acceder al 100%.

Actualmente hasta el 40% de los vales de despensa que hay en el mercado son de papel. Para los emisores, los costos aumentarán hasta 7% por cada tarjeta o monedero electrónico que entreguen, según el director general de Sodexo, Celso Fernandes Pereira.

Las empresas que decidan migrar tendrán como límite el mes de julio de este año. En tanto, para los vales en monedero electrónico, la deducibilidad de 53% la podrán obtener siempre y cuando en 2014 se otorgue al trabajador la misma cantidad que el año pasado.

La Secretaría de Hacienda dice que con esto se tendrá un control de quién es el beneficiario de los vales, además de que se asegura que sea él quien los utilice para comprar exclusivamente alimentos de la canasta básica.

Esta medida también responde a que las autoridades buscan ser congruentes con el cambio tecnológico que están realizando en materia fiscal, como la factura electrónica, aunado a que “es más fácil fiscalizar una tarjeta, mientras que el papel es más fácil de falsificar”, agregó el socio líder de capital humano de la consultoría KPMG, Rubén Dávalos.

El especialista coincide en que habrá costos extra para las empresas emisoras; sin embargo, opina que una vez implementados resultará más barato haber expedido un monedero electrónico, en lugar de emitir vales de papel, que implican costos de impresión, administración y mensajería, entre otros.

También habrá una afectación para los usuarios de los vales, que ahora tendrán que realizar sus compras únicamente en tiendas que cuenten con las herramientas necesarias para recibir los monederos electrónicos. El último reporte de inclusión financiera de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) arrojó que el 32% de los municipios del país carece de infraestructura financiera.

El director general de Sí Vale, José Antonio García, indicó que si una empresa que otorgaba esta prestación decide monetizarla directamente en el sueldo del trabajador, en la nómina de la compañía se elevaría la base gravable, es decir, tendría que pagar más impuestos, además de que perderían el 100% de los beneficios fiscales al incrementarles la retención del ISR.

García agregó que las firmas emisoras de vales tienen ahora la tarea de asesorar a las empresas que otorgan la prestación para explicarles claramente por qué les conviene seguir otorgando los vales de despensa, ya que aunque pierden 47% de la deducibilidad aún tienen una ventaja fiscal. “Es un tema de planeación fiscal de las empresas; aunque es menor, siguen con un beneficio”.

Las empresas que no causaban IETU y por lo tanto no podían deducir la prestación de los vales ahora podrán aplicar una deducibilidad de 53%.

La reforma hacendaria estipula que para ser un emisor autorizado de vales de despensa se deben cubrir varios requisitos técnicos y jurídicos del SAT.

Fuente: CNN

Algunas empresas hacen un mal uso de estos términos.

Fuente: LosRecursosHumanos.com

Antes de trabajar en Gestión del Talento lo primero que hay que definir es qué es Talento. Existen muchas definiciones de Talento, pero lamentablemente algunas empresas hacen un mal uso del término.

Se confunde Gestión del Talento con Gestión de Personas. Numerosas áreas de Recursos Humanos ahora se llaman Dirección o Gerencia de Gestión del Talento cuando siguen haciendo exactamente lo mismo que antes, cuando se denominaban Dirección o Gerencia de Recursos Humanos.
Con el avance tecnológico a principios de Siglo XX, todos los sectores e industrias a través de la tecnología han optimizado la producción de bienes y servicios logrando importantes resultados. Las organizaciones tuvieron que volver a dar importancia a las personas responsables de manipular y llevar adelante esta tecnología. El Talento en Gestión, está asociado exclusivamente a las personas. No hay robots o máquinas con Talento. A partir de aquí surge mucha confusión sobre qué es Talento y cómo se gestiona.
Talento es aquel conocimiento que tienen que tener las personas que gestionan un proceso determinado y que agrega un valor como la innovación continua al mismo.  Ya sea un  proceso administrativo de cuentas a pagar o un proceso de exploración de petróleo. Aquí es donde el foco se pone en los talentos. Es necesario determinar qué profesionales tienen mayor o menor experiencia y pueden provocar mayor o menor impacto en la mejoras de estos procesos.
Como en todas las organizaciones hay quienes se ven atraídos por el desafío mientras otros prefieren la rutina. Los talentos son aquellos que evidencian una inclinación hacia ese desafío que manifiestan a través del desempeño o de evaluaciones específicas de detección del potencial.
Gestión y gerenciar vienen del término griego “gerer”  que significa llevar adelante.  Gestionar el Talento es analizar y llevar adelante, cómo puedo potenciar aún más ese talento.  Y como dijimos que Talento tiene que ver con conocimiento, es allí donde encontramos la relación entre Gestión del Talento y Gestión del Conocimiento.
Desde la Gestión del Conocimiento, es necesario establecer, cómo lograr generar más conocimiento en cada Talento. Por esto, la Gestión del Conocimiento es clave en la Gestión del Talento.

A nivel estructura, en las cadenas de mando, el talento se distribuye de la siguiente manera:

1)    La persona que realiza la tarea repetitiva. En este caso la tarea requiere de cierto talento pero la persona en sí no es considerada un talento. Desde hace más de 100 años las máquinas vienen reemplazando a las personas en la realización de este tipo de tareas.

2)    La persona que tiene que hacer una mejora del proceso, el que innova, el gestor. Debe poseer conocimiento. Desde Recursos Humanos, tengo que hacer que incorpore conocimiento que tenga que ver con el proceso que gestiona.

3)    El líder estratega. Tiene la visión macro y a largo plazo del proceso. Debe ser capaz de pensar a 5 o a 10 años. Este talento tiene que obtener una serie de conocimientos que le permitan una apertura mental mucho más amplia que los anteriores.

El talento es aquel profesional que logra una metodología o herramienta nueva para maximizar sus habilidades y la de su entorno de trabajo.

La dinámica para buscar empleo o reclutar profesionales ya no es la misma desde hace algunos años, ya que recientemente tomó fuerza incorporar talentos a las empresas a través de la web.

Atrás quedó la búsqueda en periódicos o anuncios, lo de hoy son las redes sociales.
Existen tres ejes a tomar en cuenta:
1.- La búsqueda.
2.- La red de contactos en redes sociales.
3.- Los followers del reclutador.

A partir de estos tres ejes la búsqueda comienza y  estos son algunos consejos para dar con los profesionales indicados:

• Considerar buscar en blogs o sitios del perfil necesario, o lo más similares que se pueda.
• Tener muy claro lo que se busca y tenerlo tan conciso que incluso se pueda publicar en 140 caracteres.
• Ya que se encontró un potencial colaborador o empleado para la empresa, es conveniente “googlearlo”, es decir, ver si tiene presencia en la web y cuánta.
• A continuación revisar algunos de sus textos publicados, ver qué tanto escribe sobre esos tópicos y si tiene conocimiento de ellos; además fijarse en su ortografía y sintaxis.
• Localizar a la persona en redes de contacto como Twitter y Linkedin. En el caso de Twitter, analizar qué tipo de tuitero es y qué contenidos publica.
• Es importante considerar que el potencial candidato sea proactivo; es decir, que en su bio muestre lo que hace aunque sea pequeño, que se note que busca trabajo, demuestre pasión por lo que hace y que refiera algo de lo que se está buscando.
• En este sentido, es mejor no invadir su espacio en la red, que en este caso es Facebook, pues a pesar de que es una red social y es pública en cierto sentido, la realidad es que esa red es, por decirlo de alguna forma, ‘íntima’, a comparación de las demás.
• Dinero en Imagen hace hincapié en el aspecto de la flexibilidad, pues es un hecho que, a través de las redes se pueden encontrar todo tipo de personalidades: ‘Te vas a encontrar a gente muy diferente de lo que piensas, lo cual puede ser beneficioso o contraproducente’.
• El reclutador debe contar con una red de contactos envueltos en las mismas áreas o en similares a las que él se encuentra, en este caso, medios de comunicación, blogs, comunicólogos, etc., para que estos contactos ayuden a difundir, o en su caso, contribuyan a la búsqueda de talentos con recomendaciones y RTs.
• Es conveniente que el reclutador conozca a la competencia, tanto a la ‘grande’ como a la ‘emergente’, pues allí puede encontrar buenos perfiles.
• Asimismo Dinero en Imagen recomienda no ocultar que se está buscando un profesional, por el contrario, es incluso bueno pedir una opinión a la red de contactos.
• Asimismo, Dinero en Imagen recomienda entablar una entrevista cara a cara con las personas seleccionadas, ‘esto es una mezcla online y offline.

Aquí algunas ventajas de buscar perfiles a través de redes sociales

• Encuentras gente con potencial diferente
• Las posibilidades de encontrar gente proactiva son mayores.
• ‘Las redes sociales son una aceleradora para encontrar perfiles’.
• ‘Al mismo tiempo que ves un perfil en Twitter, te das cuenta de lo que es y hace una persona’.
• Es rápida la búsqueda por redes sociales, ya que puedes comenzar con entrevistas a las 24 horas.
• En un lapso de 2 a 4 horas es posible hacer un sondeo entre posibles candidatos.
• Conoces otros blogs y sitios que no tenías en mente.

Por último, aquí algunos tips para complementar tu búsqueda de talento:

• Haz networking sólido para  tener una mejor red de contactos.
• No pierdas tiempo con alguien que no existe en internet.
• Es mejor contactar a alguien que se muestre proactivo, ya que no por estar en redes sociales se tiene asegurado un empleo.

Así que ya sabes, la búsqueda a través de redes sociales viene aún más fuerte de lo que ya es; es un método satisfactorio cuando se sabe usar y por fin se encuentra al talento indicado; aunque, definitivamente, no sustituye a otros métodos, sino que es complementario y versátil.

Fuente: Dinero en Imagen