¿ADIÓS A RH?

ES TIEMPO DE DECIR ADIÓS AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. NO A LAS ÚTILES TAREAS QUE REALIZA PERO SÍ AL DEPARTAMENTO PER SE.

A los CEO’s de todo el mundo que están decepcionados con sus ejecutivos de RH, les gustaría poder utilizar a sus ejecutivos de recursos humanos principales (CHRO), de la misma forma en que utilizan a sus directores financieros, y confiar en sus habilidades de vinculación de las personas y números para diagnosticar debilidades y fortalezas de la organización, encontrar el sistema más adecuado entre los empleados y sus puestos de trabajo, así como asesorar sobre las implicaciones de talento de la estrategia de la empresa.

¿Pero qué es un CHRO?

• La mayoría de ellos son generalistas orientados a los procesos, que tienen experiencia en los beneficios al personal, compensación y relaciones laborales.
• Se centran en los asuntos internos, tales como la participación, el empoderamiento y la gestión de los asuntos culturales.
• Lo que no pueden hacer muy bien es relacionar los recursos humanos a las necesidades del negocio con el mundo real.
• Ellos no saben cómo se toman las decisiones claves, y tienen grandes dificultades para analizar por qué las personas, o partes enteras de la organización, no están cumpliendo los objetivos de rendimiento de la empresa.

Entre los pocos CHRO que saben, casi siempre existe una cualidad distintiva en común

• Han trabajado en las operaciones, tales como la línea de ventas, servicios, manufactura e incluso finanzas.
• El ex CHRO de GE, Bill Conaty, era un gerente de planta antes de que Jack Welch lo pusiera en RH.
• Conaty intervino en promociones clave, trabajando mano a mano con Welch en una revisión radical de la empresa.
• Mary Anne Elliot, la CHRO de Marsh, había tenido varios puestos de dirección fuera de RH.
• Ella estuvo revisando los procesos de RH para traer a otras personas con experiencia empresarial.
• Santrupt Misra, que dejó Hindustan Unilever para unirse a Aditya Birla Group en 1996, se convirtió en un socio cercano del presidente, Kumar Mangalam Birla, trabajando en la organización, la reestructuración y el desarrollo de los gerentes de P&L.
• Él tiene un negocio de $2 mil millones, así como la partida de recursos humanos de $ 45 mil millones.

LIDERAZGO INSPIRADOR: LO QUE FALTA EN RH

Estas personas han inspirado la solución que los CEO’s tienen en mente. Es radical, pero se basa en la practicidad.

La propuesta es eliminar la posición de CHRO y dividir RH en dos hebras:

• Qué podría llamarse RA-A (para la administración), principalmente gestionaría la compensación y beneficios. Reportaría al CFO, quien tendría que ver la compensación como un imán de talento y no como un costo importante.
• HR-LO (para el liderazgo y organización), se centraría en la mejora de las capacidades de las personas y reportaría al director general.

HR-LO estaría dirigido por altos potenciales de las operaciones o finanzas cuyos conocimientos en negocios y habilidades con la gente les dará una gran posibilidad de alcanzar las dos capas superiores de la organización.

Liderando HR-LO construiría su experiencia en juzgar y desarrollar a las personas, evaluando el funcionamiento interno de la empresa, y vinculando su sistema social con su desempeño financiero.

Ellos también atraerán a otros desde el lado de los negocios en la línea de HR-LO. Después de unos años estos altos potenciales se moverían a cualquier trabajo de gestión a nivel horizontal o incluso superior.

En cualquiera de los casos continuarán subiendo, por lo que su tiempo en el HR-LO sería visto como un paso evolutivo.

Esta propuesta es sólo un esbozo. Se espera mucha oposición a ella. Pero el problema con recursos humanos es real. De una forma u otra, se tendrá que ganar la perspicacia de negocio necesaria para ayudar a que las organizaciones rindan al máximo.

Fuente: https://hbr.org/2014/07/its-time-to-split-hr